El trabajo en equipo no ocurre solamente porque varias personas comparten una misma meta. Requiere claridad, coordinación y, sobre todo, una disposición genuina a poner el propósito común por encima de las prioridades individuales cuando la situación lo demanda.

Por eso, una de las responsabilidades más importantes de quien lidera es mantener viva la misión del equipo. No basta con comunicarla una vez. La misión debe aparecer en las conversaciones, en las reuniones, en la forma en que se toman decisiones y en los criterios con los que se reconocen los aportes de las personas.

La investigación en equipos ha mostrado que la claridad, el compromiso y la alineación tienen un impacto directo en los resultados. Gallup, por ejemplo, encontró en una meta-análisis de 183.806 equipos que aquellos con mayor engagement son significativamente más productivos y rentables que los equipos con bajo engagement. Y una parte importante de ese compromiso se construye cuando las personas entienden qué se espera de ellas, cómo su trabajo contribuye al propósito común y cuáles son las prioridades compartidas. (Gallup, 2024. The science of high-performing teams. Gallup Workplace.)

El liderazgo, entonces, crea las condiciones. Pero el trabajo en equipo también exige una mentalidad particular de sus miembros: humildad para reconocer que el resultado no depende solo del talento propio, y madurez para aportar incluso cuando el reconocimiento no será individual.

El primer hombre en conquistar la cima del Everest fue Tenzing Norgay, junto al sudafricano Edmund Hillary. Tenzing era un sherpa, uno de los pobladores de las regiones montañosas de Nepal, quienes tienden a contar con una capacidad pulmonar superior a la normal. El participó en 6 de las 7 grandes expediciones entre 1920 y 1952. En una de estas expediciones fue parte del equipo que descubrió el esqueleto congelado de Maurice Wilson, explorador británico que intentó subir solo el monte en 1934.

En su diario, Tenzing evidenció cómo cada nivel que los escaladores lograban requería un nivel mayor de trabajo en equipo: “No escalas una montaña como el Everest corriendo adelante por tu cuenta, o compitiendo con tus camaradas. Lo haces lentamente y con mucho cuidado, por medio de un trabajo en equipo desinteresado (no egoísta). Ciertamente yo mismo quería llegar a la cima, era con lo que había soñado toda mi vida. Pero si la lotería le caía a otra persona, yo lo tomaría como un hombre, y no como un bebé llorón. Ya que esa es la manera de la montaña”.

En la expedición de 1953, dos parejas llegan a la base del monte. La primera, Bourdillon y Evans, exhausta vuelve sin lograr su conquista. Le toca entonces el turno a Hillary (explorador con mucha experiencia) y Norgay. Tenzing escribió sobre la primera pareja: “Ellos están fundidos, exhaustos, enfermos del cansancio, y, por supuesto, terriblemente decepcionados de que no habían llegado a la cúspide. Pero aún así… hicieron todo lo que pudieron para aconsejarnos y ayudarnos. Y yo pensé, SÍ, así es como es en la montaña. Así es como la montaña hace grandiosos a los hombres. Porque, ¿dónde estaríamos Hillary y yo sin los otros, sin los escaladores que hicieron la ruta y los sherpas que transportaron las cargas, sin Bourdillon y Evans, Hunt y Da, Namgyal, que nos limpiaron el camino adelante; Sin Lowe y Gregory, Ang Hyima, Ang Tempra, y Penb, que estuvieron ahí solo para ayudarnos? Fue solo por el trabajo y sacrificio de todos ellos que ahora nosotros tenemos nuestra oportunidad de llegar a la cima”.

Fue entonces cuando, el 29 de mayo de 1953, Tenzing Norgay y Edmund Hillary se convierten en las primeras personas en conquistar la montaña más alta del mundo.

La historia de Tenzing recuerda una verdad esencial: cuando el reto es suficientemente grande, nadie llega solo a la cima. El resultado final puede hacerse visible en una o dos personas, pero detrás de ese logro suele existir una red de preparación, apoyo, coordinación y sacrificio compartido.

En los equipos de trabajo sucede algo similar. La persona líder debe ayudar a que el equipo no pierda de vista la cima: el propósito, la misión y las prioridades comunes. Y los miembros del equipo deben cultivar la humildad necesaria para entender que, a veces, el mayor aporte no consiste en brillar individualmente, sino en hacer posible que el equipo avance.

Dos prácticas simples pueden ayudar a fortalecer esta mentalidad. Primero, iniciar o cerrar las reuniones semanales repasando las prioridades comunes: ¿qué resultado estamos intentando lograr juntos?, ¿qué requiere coordinación esta semana?, ¿dónde necesitamos ayudarnos? Segundo, reconocer públicamente las conductas que aportan al bien del equipo: quien comparte información, quien ayuda a otro, quien destraba un problema o quien pone la misión por encima de su propia agenda.

Porque si hace falta más de una persona, es porque el aporte de cada una importa. Y cuando el liderazgo mantiene clara la misión, y el equipo responde con humildad y compromiso colectivo, la cima deja de ser una aspiración individual y se convierte en una conquista compartida.